Sobre liderar equipos de diseño y otras cuestiones que rara vez se enseñan

Quienes llevamos un tiempo en diseño sabemos que hay una parte del trabajo que rara vez se aprende en tutoriales ni en cursos de herramientas. Es la parte que tiene que ver con conseguir que el diseño sobreviva dentro de una organización, con defender decisiones ante personas que hablan otro idioma profesional y con construir equipos que funcionen más allá del talento individual de cada uno de sus miembros.

La semana pasada terminé de impartir las tres sesiones del nivel más avanzado de la Certificación Internacional UX-PM, y me quedé dándole vueltas a las ideas que más repetí durante esas tardes. Creo que merece la pena compartirlas porque responden a problemas que encuentro una y otra vez cuando trabajo con equipos de diseño en organizaciones de todo tipo.

Diagnóstico antes de transformar

La primera tiene que ver con el punto de partida. Antes de arrancar cualquier proceso de transformación que pretenda poner al usuario en el centro, lo primero que hay que hacer es un diagnóstico de madurez. Sin él, el plan de trabajo que tracemos partirá de una casilla de salida que no es real, y todo lo que construyamos sobre esa base estará desajustado. 

Parece obvio, pero la tentación de lanzarse a ejecutar sin haber evaluado dónde estamos es enorme. Y las consecuencias de ceder a esa urgencia suelen pagarse más adelante, cuando lo avanzado no encaja con la realidad de la organización.

Enamorarse del problema

La segunda cuestión tiene que ver con los objetivos. Un objetivo de experiencia de usuario bien planteado debe cumplir tres condiciones simultáneamente: atender necesidades reales de los usuarios, apoyar objetivos de negocio y mantenerse neutral ante la solución. 

Si falla cualquiera de las tres, el objetivo está mal formulado y el trabajo que derive de él estará comprometido desde el principio. Esta neutralidad ante la solución es especialmente importante porque obliga a enamorarse del problema en lugar de la solución, que es exactamente la actitud que distingue el buen diseño del diseño que simplemente resuelve el encargo.

El brief no es la solución

Relacionado con esto está el brief de diseño, que es el documento donde todo esto debería quedar plasmado. Y aquí hay una regla que no admite excepciones: el brief nunca debe contener la solución. 

El brief define el problema, los condicionantes y los criterios de éxito. La solución viene después, como resultado del proceso de diseño. Incluir la solución en el brief es invertir el orden lógico de las cosas y convertir el diseño en un ejercicio de ejecución sin pensamiento.

Hablar el idioma del negocio

La siguiente idea que me parece fundamental tiene que ver con la conversación con los stakeholders. Los profesionales del diseño tendemos a hablar en términos de experiencia, de usabilidad y de necesidades de los usuarios. Son términos legítimos y necesarios, pero no son el idioma que se habla en las mesas donde se toman las decisiones de negocio. 

En esas mesas se habla de datos, de retorno, de impacto medible. Por eso es importante entrar a esas reuniones con el equivalente a una hoja de cálculo bajo el brazo: con un caso de negocio que traduzca el valor del diseño a términos que los interlocutores puedan evaluar con sus propios criterios. Sin esa traducción, nuestros argumentos compiten en desventaja.

Medir lo que importa

Y esto conecta con la medición, que es probablemente el territorio donde más confusión encuentro. Medir por medir no tiene sentido. Lo que tiene sentido es medir outcomes, que son los resultados e impactos de lo que hacemos, y no solo outputs, que son las cosas que entregamos. 

Es perfectamente posible entregar mucho trabajo de diseño sin que ese trabajo mueva ninguna aguja relevante. Las métricas deben ayudarnos a distinguir entre ambas situaciones.

Un detalle que suelo mencionar cuando hablo de métricas de usabilidad es el umbral de los siete minutos. Una experiencia que requiere más de siete minutos para completarse es una mala experiencia, aunque el usuario consiga terminar la tarea. El tiempo es un indicador de fricción, y la fricción acumulada deteriora la percepción del producto incluso cuando no impide completar el objetivo.

Otro malentendido frecuente tiene que ver con el NPS, que muchas veces se presenta como una métrica de usabilidad cuando en realidad mide otra cosa: la probabilidad de que alguien recomiende el producto. Son cuestiones relacionadas pero distintas. Lo interesante del NPS, en cualquier caso, no es tanto el número agregado como las respuestas de quienes puntúan bajo. Preguntarles por qué dan esa puntuación abre una ventana de oportunidad que se aprovecha poco.

Equipos: mejor unicornio colectivo que individual

Sobre la construcción de equipos hay también algunas ideas que me parecen importantes. La primera es que no existen los diseñadores unicornio, esos profesionales míticos que dominan todas las disciplinas del diseño con igual profundidad. 

Lo que sí puede existir es un equipo unicornio, una combinación de perfiles cuyas capacidades sumadas cubren todo el espectro necesario. El trabajo del líder consiste en conocer esas capacidades individuales con suficiente detalle como para poder componer equipos equilibrados para cada proyecto.

La segunda idea sobre equipos tiene que ver con la influencia real. Si un líder de diseño tiene responsabilidad sobre su equipo pero no tiene capacidad de intervenir en las decisiones de contratación, existe un problema estructural que conviene identificar y abordar. La composición del equipo es demasiado importante como para que quede fuera del ámbito de influencia de quien debe responder por sus resultados.

Cultura de diseño: lluvia fina y consistencia

Por último, sobre la creación de cultura de diseño en organizaciones que no la tienen, hay una metáfora que me resulta útil: los workshops funcionan como lluvia fina. No producen resultados espectaculares a la primera sesión, ni a la segunda, ni probablemente a la tercera. 

Pero si se mantienen en el tiempo, van calando. A la séptima u octava sesión, las personas que participan empiezan a familiarizarse con los conceptos, las conversaciones se vuelven más fluidas, la resistencia inicial se diluye. Es un trabajo de paciencia que requiere consistencia.

Cerrar compartiendo aprendizajes

Todo esto forma parte de lo que trabajamos en las certificaciones UX-PM, pero sobre todo es lo que he ido aprendiendo en años de trabajo con equipos que intentan hacer bien las cosas en organizaciones que no siempre lo ponen fácil. 

No son verdades absolutas, pero sí son principios que me han resultado útiles con el paso del tiempo. Los comparto porque sé que a veces lo más valioso no está en los manuales, sino en las conversaciones entre quienes se enfrentan a lo mismo.

---

Foto de Mahmudul Hasan en Unsplash.